全屋家居企業(yè)：多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向代表性品牌

　　由于過去處于供不應(yīng)求的年代，大部分全屋家居企業(yè)還沒有品牌觀念，所以當時的多品牌時代只是一個形式，終端店面的建設(shè)大多以夫妻店為主，幾十平方、幾萬塊錢足以開設(shè)店鋪，成為經(jīng)銷商。以往的多品牌經(jīng)營成本不高，專業(yè)性不強，再加上整體市場處于發(fā)展高峰期，因此，實力強的全屋家居企業(yè)走多品牌模式更是得心應(yīng)手。

　　然而，隨著全屋家居產(chǎn)能的不斷擴張，市場出現(xiàn)供過于求、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重等問題，同時消費者購買欲望也逐漸下降，企業(yè)利潤再也不像過去那樣“富余”。大部分的企業(yè)老板已意識多品牌策略的作用是在短期之內(nèi)能擴充一下銷售額，對于企業(yè)的長遠發(fā)展和利潤的貢獻確實有限。因此，多品牌發(fā)展模式也逐漸趨于理性、完善，很少再出現(xiàn)十幾個品牌的新企業(yè)，一般以兩到四個為主。

　　此外，全屋家居行業(yè)遍地開花的多品牌策略對行業(yè)的出口業(yè)務(wù)影響巨大。因為企業(yè)的資源本來就十分有限，出口業(yè)務(wù)能獲取到的資源更是捉襟見肘，如果這些資源再進一步分割，就成了久旱的莊稼面對和風(fēng)細雨一般，能否結(jié)出理想的果實可想而知。

　　多品牌模式很難做到每個品牌“十全十美”，也許在終端知名度較高的品牌就只有一兩個，其他品牌的銷量對于整個企業(yè)來說只是九牛一毛。但為什么過去還有那么多的企業(yè)擴大品牌規(guī)模?其中一個原因是這種模式能較快占領(lǐng)更多的終端市場，即使其他品牌的銷量占整個集團的比重不大，但與其他企業(yè)相比也是一個大數(shù)目，其戰(zhàn)斗力對于某些中小型全屋家居企業(yè)來說也是不可忽視的。

　　但是，多品牌戰(zhàn)略有其局限性。比如成本高，需要足夠的高質(zhì)量品牌管理人才;要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制;還要有一定規(guī)模的品牌建設(shè)資源。所以，從這個角度來說，多品牌戰(zhàn)略只適用于有一定實力的企業(yè)。

　　合適的品牌戰(zhàn)略、清晰的品牌定位，對于企業(yè)的長遠發(fā)展事半功倍，正如“好的品牌定位是品牌成功的一半”。為了讓消費者清晰地識別并記住品牌的特征及品牌的核心價值，在產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計、廣告設(shè)計等方面都要圍繞品牌定位去做，從而有針對性、全方面地打造代表性品牌。