發(fā)展新型終端 取暖器企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)仔細(xì)考量

　　隨著取暖器行業(yè)的不斷發(fā)展，取暖器企業(yè)之間的競爭也愈加白熱化起來。競爭加強(qiáng)了，消費(fèi)需求也改變了，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，取暖器企業(yè)急需規(guī)范發(fā)展戰(zhàn)略。取暖器終端門檻日益增高，取暖器企業(yè)可嘗試發(fā)展新型終端，但是取暖器企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需仔細(xì)考量這條路該如何走!

　　取暖器運(yùn)作新型終端 終端也是開端

　　“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營銷界頗為流行的一句話，也是取暖器廠商對終端門檻日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度，還是站在經(jīng)銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。

　　首先終端的外延擴(kuò)大了，形象體驗(yàn)店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團(tuán)購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費(fèi)者也被認(rèn)為這是“終端的終端”，其次傳統(tǒng)專賣店、商超的消費(fèi)者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運(yùn)作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個(gè)角度說，終端也是開端。

　　辯證地看待“生存空間變小”

　　對于經(jīng)銷商生存空間變小這個(gè)問題，要辨證地來看。首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看，隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，市場空間是變大了。

　　其次，從取暖器廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經(jīng)銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己，重新發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，在這種情況下，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價(jià)值的坐標(biāo)，當(dāng)然找不到發(fā)展空間。

　　最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人，取暖器經(jīng)銷商的個(gè)人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，取暖器經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提升自身的核心文化

　　大多數(shù)取暖器經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協(xié)力，朝著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，加快了經(jīng)銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經(jīng)銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時(shí)候，有人認(rèn)為家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。

　　一個(gè)經(jīng)銷商要想成功，就必須要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者只要不斷提升自身的核心文化，能明確定位及發(fā)展思路，充分利用各種資源，那就算是運(yùn)作家族式的管理也不會有太多的弊病。