90年代洗衣機(jī)王者,20年走向末路,小天鵝失敗是國企的通病

　　“小天鵝”曾經(jīng)是中國洗衣機(jī)行業(yè)的絕對王者，上世紀(jì)70年代末品牌創(chuàng)立后發(fā)展迅猛，自1996年以后，連續(xù)11年市場銷量第一。它也是中國洗衣機(jī)第一股，1996年、1997年，小天鵝先后在深交所掛牌B股和A股。

　　但就這樣一個家喻戶曉的洗衣機(jī)品牌，進(jìn)入21世紀(jì)后就發(fā)展的極為坎坷，期間控制權(quán)幾經(jīng)易主。

　　2008年，美的注資小天鵝16.8億元占股24.01%，成為了大股東。此后幾年，小天鵝一步步被美的控制。2013年，美的成為小天鵝第一大股東，占股28.94%。2018年10月，美的以143.83億元全資收購小天鵝。2019年6月，小天鵝正式退市并摘牌。

　　創(chuàng)立40年時間，“小天鵝”如何蛻變成丑小鴨?其中雖有家電行業(yè)競爭激烈、利潤下滑的原因，但更多還是小天鵝高層屢次決策失誤，以及自身僵硬的體制問題。

　　小天鵝盲目擴(kuò)張拖累主營業(yè)務(wù) 虧損嚴(yán)重遇退市風(fēng)險

　　1996年在深交所上市，對小天鵝是一個里程碑的事件，這既讓他成為了中國洗衣機(jī)第一股，也成為小天鵝戰(zhàn)略失策的起點(diǎn)。

　　對于一家公司而言，上市就意味著迅速吸納了大筆流動資金。這時候上市公司一般面臨兩個選擇：第一，繼續(xù)在自己的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域攻城略地，增強(qiáng)企業(yè)“護(hù)城河”的同時，進(jìn)一步提升盈利能力。

　　第二，利用融資來的錢，開辟新的業(yè)務(wù)線，進(jìn)行多元化發(fā)展，布局未來。這兩條路沒有絕對的對錯，取決于管理層對企業(yè)自身以及外部環(huán)境地判斷。當(dāng)時在洗衣機(jī) 領(lǐng)域已經(jīng)難尋敵手的小天鵝，義無反顧的做出了第二個選擇，開始奉行“以洗為主，同心多元”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　這樣的指導(dǎo)思想下，小天鵝開始涉足洗碗機(jī)、干洗機(jī)、冰箱、空調(diào)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。截止2003年，小天鵝已經(jīng)擁有了33個子公司。不過新業(yè)務(wù)遲遲沒有起色，反而拖累了洗衣機(jī)主業(yè)的競爭力出現(xiàn)衰退。

　　就在小天鵝多元化發(fā)展的同時，上海日立、杭州松下，南京LG等內(nèi)、外資品牌也開始大舉入侵，直接導(dǎo)致了洗衣機(jī)行業(yè)的競爭越來越激烈。其實(shí)不僅是洗衣機(jī)行業(yè)，當(dāng)時整個家電行業(yè)都出現(xiàn)了競爭慘烈、整體利潤下滑的現(xiàn)象。

　　在小天鵝之前，康佳虧損7個億、科龍?zhí)潛p15個億……2001年，除了少數(shù)家電公司盈利外，超過90%的家電行業(yè)上市公司開始虧損。

　　就這樣，小天鵝在主營業(yè)務(wù)遭受沖擊的時候，又受到多條業(yè)務(wù)線的拖累，集團(tuán)公司逐漸被拖入了虧損的境地。

　　2001年，小天鵝凈資產(chǎn)收益率降到1.34%，主營業(yè)務(wù)利潤下降了27%。2002年前三季度，小天鵝的洗衣機(jī)銷量同比下滑2.8%，銷售額也下降了8.7%。2002年整年，集團(tuán)虧損達(dá)到了4.18億元。

　　洗碗機(jī)和空調(diào)業(yè)務(wù)是諸多子公司中的虧損大戶。小天鵝曾對洗碗機(jī)寄予厚望，但投入的3000萬美元最終打了水漂。2002年，小天鵝旗下的梅洛尼洗碗機(jī)有限公司虧損額達(dá)到2007萬元，母公司為其貸款提供的擔(dān)保等全部計提損失。

　　2003年6月24日，小天鵝的洗碗機(jī)有限公司宣布解散清算。除洗碗機(jī)在外，集團(tuán)2000年開始投資2.3億元建立了“小天鵝”制冷基地，此后又斥資20億進(jìn)軍中央空調(diào)。

　　2003年5月，作為上市公司的小天鵝發(fā)布風(fēng)險性提示公告：年產(chǎn)120萬臺的空調(diào)壓縮機(jī)項(xiàng)目暫緩實(shí)施，年產(chǎn)20萬臺多聯(lián)體中央空調(diào)項(xiàng)目取消。虧損最嚴(yán)重的是小天鵝營銷有限公司，2002年全年銷售收入22億元，但虧損數(shù)字卻高達(dá)3.9億。

　　由于連續(xù)兩年虧損，2003年年中，深圳證券交易所在對小天鵝實(shí)施“ST處理”(退市風(fēng)險警示的特別處理)。直到一年以后盈利情況好轉(zhuǎn)，“*ST天鵝A”和“*ST天鵝B”才恢復(fù)為“小天鵝A”、“小天鵝B”。

　　賣身失誤斷送翻身機(jī)會 委身美的逐步遭吞并

　　盲目擴(kuò)張帶給小天鵝的后果還不僅僅是虧損這么簡單，企業(yè)遭到ST處理后，小天鵝并不是從內(nèi)部整頓做起，而是開始走上了“賣身”之路。所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，小天鵝一次錯誤的聯(lián)姻讓他們再難有翻身之日，一步步蛻變成了丑小鴨。

　　要說明白小天鵝的賣身，就得先了解他的出身。

　　1978年，無錫市政府響應(yīng)國家“發(fā)展家電等輕工業(yè)”的號召，成立了小天鵝洗衣機(jī)廠。小天鵝從誕生之日起，就是無錫國資委控股的國有企業(yè)。他的銷售神話也一直讓其成為市政府的“掌上明珠”。但是隨著虧損問題日益嚴(yán)重，面臨退市的風(fēng)險，無錫市政府開始為他尋找買家。

　　小天鵝被ST處理后三個月，南京斯威特集團(tuán)注資獲得其27.84%的股權(quán)，成為第一大股東。無錫市政府相中斯威特集團(tuán)的一個重要原因，是其曾經(jīng)幫助上海中紡機(jī)成功摘掉了ST的帽子。小天鵝的這次易主確實(shí)得償所愿，2003年財年集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤3000多萬，成功化解了退市危機(jī)。

　　不過，小天鵝的這次重生之路中其實(shí)并不是銷售業(yè)績有了多大的提升，而是在會計審計中，營業(yè)、管理、財務(wù)三項(xiàng)費(fèi)用大幅降低。2002年，小天鵝的三項(xiàng)費(fèi)用占銷售額的比率為42%，2003年直降至17.47%，其后兩年也都維持在20%左右。

　　2004年，斯威特進(jìn)一步增持小天鵝股份達(dá)到65%，更加牢牢的將其控制在自己手里。對于斯威特來講，小天鵝確實(shí)是一塊“肥肉”，品牌知名度高，而且現(xiàn)金流巨大，每年采購和銷售流水有50億元之巨。為了得到它，斯威特也是下了血本，前前后后一共注資7個多億。

　　不過令人沒有想到的是，很快斯威特的商業(yè)帝國就開始出現(xiàn)松動，發(fā)生了一系列暴雷事件，終使其資金鏈斷裂。2005年，上?？萍脊景l(fā)公告，稱斯威特關(guān)聯(lián)企業(yè)占用其3.82億元。其后，長嶺集團(tuán)也發(fā)出公告與斯威特解約，因?yàn)槠涑兄Z的注資款遲遲無法兌現(xiàn)。

　　此時無錫市政府也坐不住了，因?yàn)檫@些情況同樣也發(fā)生在了小天鵝身上?？坑♀n機(jī)起家的機(jī)斯威特從未涉足家電行業(yè)，入主小天鵝后3年時間，經(jīng)營上沒有帶來任何成績，同時還不按承諾注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并拖欠轉(zhuǎn)讓款，挪用公司資金。

　　2007年，無錫仲裁裁定斯威特返還股權(quán)。可惜在小天鵝賣身的這幾年，市場格局已經(jīng)發(fā)生了巨變。海爾成為了國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)新霸主，2007年其占據(jù)23.4%市場份額，其他企業(yè)都在10%以下。

　　無錫市政府收回小天鵝后，很快再次為他找到了新的買家。2008年，身為家電行業(yè)的競爭對手，美的電器收購其24.01%的股權(quán)，耗資16.8億元，成為新的控制人。2018年美的集團(tuán)換股吸收合并小天鵝，資產(chǎn)價格高達(dá)143.83億元。至此“洗衣機(jī)第一股”小天鵝22年的上市路走到了盡頭。

　　家電國企難逃沒落宿命 小天鵝禍根在自身體制

　　中國的家電行業(yè)大浪淘沙幾十年，期間從高位跌落的企業(yè)不在少數(shù)，從小鴨到小天鵝，再從科龍到澳柯瑪。這些企業(yè)都有一個共同的特點(diǎn)，曾經(jīng)或多或少有著國資的血脈，屬于國有企業(yè)。小天鵝的一路走低，表面上看是企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃的問題，但本質(zhì)上是受害于國企體制。

　　小天鵝的虧損問題在2002年爆發(fā)，但無錫市政一名官員接受采訪時就明確指出，集團(tuán)的虧損其實(shí)是此前六、七年間逐漸積累起來的，主要原因就是企業(yè)迅速發(fā)展的同時，管理沒有能夠跟上。

　　“小天鵝的癥狀反映了國有企業(yè)的一個通病?！边@位官員說。例如，小天鵝全盛時期，全國有27個經(jīng)營部，全部具有獨(dú)立法人資格。由于運(yùn)作不規(guī)范，各地的呆賬、死賬以及其他原因造成的“潛在虧損”高達(dá)2億。

　　上市之前，集團(tuán)董事長朱德坤就已意識到國有體制的種種弊端，效率不高且對外界環(huán)境的敏感度弱化。但作為一個無錫甚至是江蘇省的門面企業(yè)，體制改革的難度可想而知。

　　朱德坤曾嘗試從子公司、控股公司，進(jìn)行體制改革：MBO(管理層收購)。不過進(jìn)展并不順利，而且這種層面的改制等于隔靴搔癢，并不能解決根本問題。

　　此外，小天鵝在2001年還遭遇了“黑天鵝事件”，對于企業(yè)的處境更是雪上加霜。

　　1997年小天鵝申請發(fā)行股票，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為“答謝”原江蘇省體改委主任李三元，贈送十余萬元。

　　結(jié)果2001年東窗事發(fā)，李三元被捕，小天鵝領(lǐng)導(dǎo)遭調(diào)查，企業(yè)失控8-9個月。在此期間，集團(tuán)主營的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)虧損，但為了幫助小天鵝擺脫股票事件的影響，無錫市政府強(qiáng)行將兩個優(yōu)質(zhì)企業(yè)并入小天鵝集團(tuán)，目的就是要做大企業(yè)銷售額，沖淡“股票事件”的影響。

　　但在洗衣機(jī)行業(yè)競爭慘烈，越做越虧的背景下，這種做法其實(shí)讓小天鵝已有的窟窿越來越大。結(jié)果巨額虧損導(dǎo)致股價下跌，小天鵝資產(chǎn)嚴(yán)重縮水。這就為像斯威特、美的這樣的企業(yè)提供了注資控股的機(jī)會。

　　其實(shí)2002年遭遇巨額虧損之時，集團(tuán)雖然元?dú)獯髠膊⒎菦]有挽回的余地。但是基于虧損現(xiàn)狀和股票事件的政治影響，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T領(lǐng)導(dǎo)還是急于出手這個燙手山芋：扭虧成功就是政績，即使失敗也可以收回來另找出路，所以才押寶在了斯威特集團(tuán)身上。

　　結(jié)束語

　　小天鵝從連續(xù)11年銷量第一，到一步步蛻變?yōu)槌笮▲啠罱K被美的吞并。其整個歷程暗含了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，在競爭激烈的非壟斷行業(yè)，國企縱然在初期憑借資源、政策優(yōu)勢得以領(lǐng)跑，但是在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮之下，真正決定企業(yè)命運(yùn)的，還是自身的體制與活力。