邁瑞醫(yī)療:后來者如何分享全球高端醫(yī)療器械市場這塊蛋糕?

　　血氧飽和度(SpO2)是臨床醫(yī)療上重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，氧合對血紅蛋白顏色的影響被發(fā)現(xiàn)于1860年，在1942年由Glen Millikan實用化。1972年，由青柳卓雄發(fā)明了脈沖血氧儀。1992年，中國擁有了第一臺自主研發(fā)的血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀，是由中國的民營企業(yè)邁瑞公司自研推出的產(chǎn)品。當(dāng)時國內(nèi)醫(yī)療器械剛剛起步，研發(fā)能力與技術(shù)水平不足，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)的經(jīng)營模式以國外品牌的代理為主。邁瑞當(dāng)時是一家剛成立僅一年的新公司，把戰(zhàn)略發(fā)展側(cè)重點放在自主研發(fā)與技術(shù)開發(fā)上，回過頭來看可以說是遠(yuǎn)見，但在當(dāng)時應(yīng)該是一件不可思議的事情。

　　回顧改革開放四十多年來中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展歷程，早期大多數(shù)都是“一窮二白”。“蚍蜉撼大樹”這句話多指自不量力，但是也正是這種踮起腳尖追求卓越，“自不量力”的精神，使一大批中國民營企業(yè)多年后成長為大樹。

　　如今，中國醫(yī)療器械行業(yè)快速發(fā)展，在資本市場加速布局，AI等新技術(shù)也被應(yīng)用于醫(yī)療器械領(lǐng)域。像邁瑞這樣從公司成立初期就搞自主研發(fā)的醫(yī)療器械企業(yè)，已成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，在國際上打響了自己的品牌。

　　我國在醫(yī)療器械產(chǎn)品進(jìn)出口方面表現(xiàn)出明顯的不對等性：出口醫(yī)療器械仍以中低端產(chǎn)品為主，而進(jìn)口醫(yī)療器械則仍然以高端產(chǎn)品為主。僅從血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀的發(fā)展史來看，從投入使用到中國自主研發(fā)，前后間隔了50年，也就是說，我國起步晚了50年。雖然近年來結(jié)構(gòu)逐漸改善，高附加值的產(chǎn)品占比不斷提升，醫(yī)用耗材產(chǎn)品的性價比增幅顯著，但想在已經(jīng)被國際上成熟醫(yī)療科技覆蓋的全球市場中撕開一條口子并非易事。

　　從全球區(qū)域來看，醫(yī)療器械市場集中度高。根據(jù)第三方網(wǎng)站QMED2020年度全球醫(yī)療器械公司排名的數(shù)據(jù)，前十的公司市場占有率維持在40%左右，跨國企業(yè)占據(jù)主要市場。全球第一大醫(yī)療器械龍頭美敦力2020年度實現(xiàn)營業(yè)收入301.17億美元，而邁瑞2020年營收換算成美元計約31.6億美元，與全球巨頭仍不在同一量級。

　　圖1 2020年度全球排名前10醫(yī)療器械公司與邁瑞公司營收對比

　　來源：Qmed，邁瑞公司年報，第一財經(jīng)研究院

　　盡管如此，中國市場的潛力還是被不少海外調(diào)研機構(gòu)認(rèn)可。有些機構(gòu)把邁瑞認(rèn)定為病人監(jiān)護(hù)設(shè)備市場的前 5 名，從邁瑞身上可以看到中國醫(yī)療器械行業(yè)實現(xiàn)全球化的整個過程。

　　1、市場的后來者如何趕超?細(xì)節(jié)處創(chuàng)新增強實力

　　從1992年研發(fā)中國第一臺血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀開始，到2013年亞洲第一臺具備全電子流量計的高端麻醉機，再到2015年全球第一臺大屏幕可旋轉(zhuǎn)的智能監(jiān)護(hù)儀和2020年全球第一臺實時可視化無創(chuàng)定量肝超儀，邁瑞堅持自主研發(fā)，從奮力追趕到創(chuàng)新趕超，實現(xiàn)著跨越式地發(fā)展進(jìn)程。中國的醫(yī)療科技也在二十多年的時光里在某些領(lǐng)域追平了與國際先進(jìn)技術(shù)將近50年的差距，并實現(xiàn)了領(lǐng)先。

　　邁瑞國際客戶與項目部總經(jīng)理尹倫濤說：“我們在醫(yī)療科技這個行業(yè)里并不是彎道超車，只是渠道上升。大家(全球競爭對手)都在這里，我們可以超過去。”

　　中國高端醫(yī)療器械的發(fā)展是近幾年才真正走上正軌的。

　　“現(xiàn)在和20多年前相比，國外市場對待中國產(chǎn)品的態(tài)度變化非常明顯?！边~瑞醫(yī)療副董事長成明和說。過去中國企業(yè)出口產(chǎn)品是靠便宜搶占市場，邁瑞也不例外，也有價廉這個長處。但在打入國外市場后，同時必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。與此同時，要長期保持與當(dāng)?shù)販贤?，需要了解?dāng)?shù)厥袌鲂枨螅瑒?chuàng)造出別人沒有的東西，這一點也是邁瑞拓展出市場的方法。

　　邁瑞進(jìn)軍國際的策略是力求在美國和歐洲同步發(fā)展，將自己的產(chǎn)品拿到高端市場檢驗。

　　但是，公司上市前，無公開財務(wù)報表，不受信任，如何介紹展示產(chǎn)品都略顯蒼白。不過，堅持不懈地推銷也并非毫無作用。有不少海外客戶抱著“產(chǎn)品看起來還不錯，價錢也便宜，那就試一試吧”的心態(tài)，結(jié)果一試發(fā)現(xiàn)質(zhì)量真的不錯，于是發(fā)展起了一些業(yè)務(wù)。但那時候需要面對的現(xiàn)實是，愿意嘗試中國不知名品牌并發(fā)展長期業(yè)務(wù)的海外客戶終究是少數(shù)。

　　2006年美國上市，是邁瑞國際化道路上的一大轉(zhuǎn)機。公司產(chǎn)品信息和財務(wù)報表被正式公開后，讓外界正式了解到邁瑞賣的是典型且常規(guī)的產(chǎn)品。

　　上市只是一個開始。如何把品牌打響，把產(chǎn)品推出去仍是一項很艱巨的任務(wù)。講民族品牌和產(chǎn)品故事無法在海外市場引起共情，宣傳很難激起波瀾。

　　在這樣弱勢的環(huán)境下，創(chuàng)新是必然選擇。

　　中國醫(yī)療器械行業(yè)進(jìn)入國際舞臺其實有些晚了，國際上頂尖的競爭對手們都已經(jīng)把高端產(chǎn)品的細(xì)節(jié)做到了極致。不過，作為后來者的邁瑞在躋身全球醫(yī)療器械市場后發(fā)現(xiàn)，這些成功的巨頭們有的在創(chuàng)新性這個方面表現(xiàn)出一種“懶政”的狀態(tài)，等客戶有需求了再去提升客戶體驗，也就是說很多競爭對手并沒有跟上需求的發(fā)展。邁瑞以創(chuàng)新為切入點，貼近客戶，預(yù)測客戶潛在的需求，深入了解用戶習(xí)慣，在潛在需求的細(xì)節(jié)中把握重點，進(jìn)行主動創(chuàng)新。

　　追求細(xì)節(jié)處的把控與創(chuàng)新，便對研發(fā)團隊有了更高的要求。整個團隊不再是僅限于實驗室里把技術(shù)做好，同時要去了解整個研發(fā)市場的大方向，以及客戶的習(xí)慣和需求。天馬行空地設(shè)計一個新東西，市場不需要，那這個創(chuàng)新便沒有了商業(yè)價值。不務(wù)實的創(chuàng)新，對企業(yè)而言也并不可取。

　　了解客戶習(xí)慣和需求也是這個道理。以儀器的開關(guān)鍵為例，換一個位置換一種顏色，顯得與眾不同。而對于醫(yī)療器械而言，一線客戶是醫(yī)療工作者，長年的操作習(xí)慣并不容易改變，換位置拖慢操作速度不說，說不定還會導(dǎo)致誤操作，影響治療。就顏色而言，可能在產(chǎn)品開發(fā)時覺得黃色顯眼，于是放在了開關(guān)鍵上，但是醫(yī)療工作者認(rèn)為黃色是警告色，放在開關(guān)鍵上顯然有些欠妥。這些小細(xì)節(jié)可能會導(dǎo)致產(chǎn)品在對比甄選階段，就被納入不予考慮的范疇。那么為了打入歐美市場，考慮對方的使用習(xí)慣就顯得尤為重要。

　　邁瑞的創(chuàng)新體現(xiàn)在對細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)。高端醫(yī)療器械的安裝向來繁復(fù)又要求毫厘不差，但邁瑞的產(chǎn)品做到了能用一把螺絲刀解決全部螺絲。作為直銷，本著客戶至上的原則，生產(chǎn)、運輸、安裝全程負(fù)責(zé)，同事之間也是層層負(fù)責(zé)。

　　“搞設(shè)計的人要想到制造的人，制造的人要想到服務(wù)的人，服務(wù)的人要想到安裝的人，那么當(dāng)然要方便最前端的醫(yī)生操作?！背擅骱蛷娬{(diào)，把標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)落實了，確定每個環(huán)節(jié)如何對客戶負(fù)責(zé)，細(xì)節(jié)確定到高端器械的螺絲，方便一線工作人員與客戶堅決將產(chǎn)品設(shè)計到一把螺絲刀解決全部螺絲。

　　邁瑞的創(chuàng)新是有預(yù)判的實用。對于院前急救而言，連接在ICU床頭的轉(zhuǎn)運監(jiān)護(hù)儀除了起到生死時速、爭分奪秒的作用以外，還對醫(yī)院能否了解患者的實時數(shù)據(jù)和救治情況，及早有針對性地準(zhǔn)備救治方案，提升患者入院后的急救效果有重要影響。邁瑞的轉(zhuǎn)運監(jiān)護(hù)儀即拔即走，救護(hù)車上采集的患者生命體征、心電波形、靜息心電報告以及車內(nèi)救治情況，實時傳輸至120指揮中心及醫(yī)院急診科，院內(nèi)醫(yī)護(hù)可及早制定搶救方案。搶救室內(nèi)，插上監(jiān)護(hù)儀即完成轉(zhuǎn)運，轉(zhuǎn)運過程數(shù)據(jù)自動上傳。轉(zhuǎn)入ICU病房后，轉(zhuǎn)運監(jiān)護(hù)儀也伴隨著同一病人，不需要來回傳輸數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了無縫監(jiān)護(hù)。

　　推出創(chuàng)新產(chǎn)品之前，對市場與客戶的需求做出預(yù)判，堅持創(chuàng)新，堅持一個正確的方向，堅持打破定式，讓邁瑞在國際市場上撕開了一道口子。

　　產(chǎn)品硬實力是打造品牌的武器。必須要把產(chǎn)品和客戶體驗做到全球一流，才有可能再通過這個品牌故事去改變世界。另外，推動品牌發(fā)展，擴大國際布局，往往還有其他因素需要考慮，例如銷售渠道、上下游供應(yīng)商、攻克新科技的團隊等。

　　2、對國外技術(shù)和營銷團隊都有收購

　　對先進(jìn)技術(shù)的駕馭和對海外市場的銷售渠道都是邁瑞在國際市場上能夠立足的關(guān)鍵，技術(shù)收購是中國企業(yè)全球化過程中的一個常用選項。2008年，邁瑞出資2.02億美元收購美國Datascope生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，從而躋身成為全球第三大醫(yī)護(hù)監(jiān)控設(shè)備生產(chǎn)商。這筆交易被邁瑞董事長李西廷稱之為“格外合適的互補資產(chǎn)”，推動了邁瑞在歐洲和美國市場的擴張。

　　挖掘這次收購的意義，尹倫濤表示，學(xué)習(xí)技術(shù)的同時也深刻探討了美國的銷售渠道。美國的營銷團隊一向數(shù)一數(shù)二，有了第一次正式深入的了解后，2011年與IBM咨詢團隊的合作也顯得順理成章。

　　邁瑞與跨國咨詢公司的成功合作主要歸功于給定精準(zhǔn)目標(biāo)。成明和在談到營銷業(yè)務(wù)體系與用戶管理手段的制定時表示，邁瑞的需求是明確的，從不給咨詢公司寬泛的大目標(biāo)，所以得到的結(jié)果，如并購定位，都是很準(zhǔn)確的。2013 年邁瑞收購美國ZONARE公司，獲取高端超聲影像技術(shù)，隨后成功躋身全球領(lǐng)先的高端醫(yī)療器械品牌。

　　邁瑞近幾年境內(nèi)外收入分布較為均衡，從這一點來看，企業(yè)的全球化是成功的，同時也讓中國同行企業(yè)看到了出口高端產(chǎn)品的希望。

　　圖 邁瑞醫(yī)療營業(yè)收入比重

　　來源：公司年報，第一財經(jīng)研究院

　　除了收購技術(shù)公司，還需收購營銷團隊為全球布局鋪路。在巨頭林立的歐美市場中，外來者很難打入，只能收購啟用當(dāng)?shù)刂变N團隊，打通人脈與市場，這幾乎是所有中國的全球化企業(yè)都要面對的問題。邁瑞花費多年努力，與美國四大集團采購組織Vizient、Premier、Intalere和 HPG 達(dá)成合作，才終于使自己的項目覆蓋北美近萬家終端醫(yī)療機構(gòu)。每一步都要付出十分的努力，尋找最適合當(dāng)?shù)氐匿N售模式：歐洲采取 “直銷+經(jīng)銷”，拉美地區(qū)采用了“廣撒網(wǎng)式”經(jīng)銷，建立了完善且覆蓋度廣的經(jīng)銷體系。

　　可以看出，邁瑞的并購是全面的。高湛的科學(xué)技術(shù)、精巧的銷售布局，供應(yīng)端正在下一盤好棋。2021年，邁瑞收購HyTest Invest Oy(以下簡稱“海肽生物”)及其下屬子公司100%股權(quán)，填補了國內(nèi)在體外診斷上游頂尖原料領(lǐng)域的眾多空白，補強其核心原料自研自產(chǎn)能力，提升核心原料自制比例。原料自制，可保障質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)安全、成本優(yōu)化，助力解決體外診斷上游原料供應(yīng)“卡脖子”問題。

　　就收購來的公司而言，邁瑞認(rèn)為保持其商業(yè)市場的身份有助于維系長期用戶以及已有商業(yè)生態(tài)圈，輔助企業(yè)完成技術(shù)創(chuàng)新強化和學(xué)術(shù)探索，并保持和鞏固其所在專業(yè)領(lǐng)域的世界領(lǐng)先地位。本地化是全球化的必經(jīng)之路，不輕易改變收購公司的原有體系。

　　3、建立本地化、透明化、全球化的管理體系

　　一個全球化的公司亦是一個本地化的公司。

　　推出產(chǎn)品和管理團隊都講求因地制宜，就近服務(wù)其實就是在講如何實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗芾怼?/p>

　　尹倫濤表示，“一家跨國公司并不會讓他們深圳的王牌銷售花十幾個小時飛到歐洲去推銷一個產(chǎn)品”。

　　沒有人會覺得這么做是在迎合客戶的需求。也許客戶能感受到公司的誠意，但并不會選擇合作，因為他們自己會有很多潛在的考量，比如項目后續(xù)跟進(jìn)，產(chǎn)品售后，亦或是當(dāng)?shù)匚幕绊懙纫蛩亍?/p>

　　內(nèi)部培養(yǎng)全球人才，推崇采用當(dāng)?shù)厝瞬排c團隊，包括經(jīng)銷商、合作伙伴，把本地化網(wǎng)絡(luò)建立起來，增強員工以及地方對品牌的認(rèn)同感。

　　以把握歐美市場機遇為例，歐美市場私立醫(yī)院較多，邁瑞進(jìn)入美國市場后需要對當(dāng)?shù)厮搅⑨t(yī)院的普世價值觀進(jìn)行充分了解。邁瑞當(dāng)?shù)貑T工會強調(diào)企業(yè)守護(hù)人類健康的決心，企業(yè)文化一下子就與私立醫(yī)院的普世價值觀對上了。從客戶的角度來看，邁瑞就不再是一家靠推銷儀器賺錢的不知名的中國公司，而是一家發(fā)揮自身特性、踐行普世價值觀、值得信任的醫(yī)療企業(yè)。做到知行合一，也就在歐美私立醫(yī)院打開了市場。

　　采用當(dāng)?shù)厝瞬排c團隊也并非讓他們另起爐灶。將近80%的海外骨干員工被要求定期前往深圳總部來參訪交流，國內(nèi)有經(jīng)驗的營銷人員也充實到一線的國際隊伍中去，把經(jīng)驗與企業(yè)文化帶出去，又吸收學(xué)習(xí)海外的知識架構(gòu)帶回來做一個互補。全球化與本地化的互相交融，企業(yè)凝聚力也就自然而然增強了。

　　一個全球化的公司亦需要做成一個透明化的公司。

　　進(jìn)入國際舞臺的中國企業(yè)面臨的反腐敗形勢非常復(fù)雜。一旦利益輸送、商業(yè)行賄、“灰色”代理等行為觸犯東道國的法律，企業(yè)或個人都將面臨嚴(yán)厲的刑事處罰和民事責(zé)任，在市場中的競爭力會被削弱，甚至?xí)灰笸顺霎?dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　腐敗會動搖企業(yè)發(fā)展的根基，反腐倡廉建設(shè)是企業(yè)提升競爭力的基礎(chǔ)和重要條件。從全球化的企業(yè)治理來看，無論是從企業(yè)需要承擔(dān)的社會責(zé)任角度，還是從環(huán)境社會治理(ESG)角度，謹(jǐn)防腐敗問題都是非常必要的。邁瑞將反腐敗和反商業(yè)賄賂作為其合規(guī)管理工作的重要組成部分。邁瑞成立了由董事長擔(dān)任主任的監(jiān)察委員會，并設(shè)立監(jiān)察辦公室，具體負(fù)責(zé)公司廉政文化與廉政制度的宣傳與建設(shè)工作。秉承對舞弊腐敗賄賂行為零容忍的工作原則，制定各項公司制度與政策以及一套與業(yè)務(wù)相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，從公司職員到科研人員再到供應(yīng)端利益相關(guān)者，全部被囊括其中，確保公司業(yè)務(wù)公平、公正、透明，規(guī)避公司員工在各個高風(fēng)險領(lǐng)域的潛在違規(guī)行為。

　　同時，在公司開展業(yè)務(wù)的其他重點國家和地區(qū)，如俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞、哥倫比亞等，公司進(jìn)行了反腐敗反賄賂合規(guī)風(fēng)險評估，并建立了與風(fēng)險相適應(yīng)的合規(guī)制度與流程。公司合規(guī)辦公室與監(jiān)察辦公室共同扎實推進(jìn)反腐倡廉的意識宣貫工作。對公司各重點業(yè)務(wù)部門、國內(nèi)營銷分公司、校招、社招新員工、新任干部、各地重點渠道商、各地子公司等開展了反舞弊、反賄賂、企業(yè)合規(guī)重要性的合規(guī)宣講。

　　4、做全球公民，保證ESG合規(guī)，建設(shè)地方社區(qū)

　　對于在中國引入不久的ESG合規(guī)，大多數(shù)中國企業(yè)敏感度還不高。

　　據(jù)邁瑞醫(yī)療2021年可持續(xù)發(fā)展報告，截至2021年12月31日，邁瑞醫(yī)療在污染物處置設(shè)施上累積投入832.6萬元，用于廢水、廢氣、危廢防治。依托先進(jìn)技術(shù)和科學(xué)管理手段，減少對環(huán)境的負(fù)面影響。同時傳播綠色文化，將環(huán)保責(zé)任意識融進(jìn)員工的生活與工作的細(xì)節(jié)中，實現(xiàn)綠色辦公。維持并不斷提升基于ISO 14001標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)(SDGs)以及全球報告倡議組織標(biāo)準(zhǔn)(GRI Standard)等多個國際標(biāo)準(zhǔn)框架下建立的EHS管理體系與制度，從項目的環(huán)境影響評價、排污許可管理、環(huán)境數(shù)據(jù)監(jiān)測、環(huán)保設(shè)施維護(hù)、三廢排放管理等維度，全面落實環(huán)境管理，實現(xiàn)資源、能源節(jié)約、污染預(yù)防和治理。

　　社會層面，邁瑞作為跨國企業(yè)，建設(shè)基礎(chǔ)醫(yī)療，推廣公共急救。從東南亞、東歐、非洲到南美洲，邁瑞與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療協(xié)會和醫(yī)療機構(gòu)合作，為其提供便攜易用的醫(yī)療設(shè)備，與世界各地的醫(yī)生分享專業(yè)知識和經(jīng)驗，為醫(yī)療資源匱乏地區(qū)的醫(yī)生培訓(xùn)設(shè)備使用方法，以更好地為更多人提供醫(yī)療服務(wù)。

　　幫助建設(shè)基礎(chǔ)醫(yī)療要牽扯到的方方面面非常復(fù)雜。對于貧困地區(qū)或者醫(yī)療不發(fā)達(dá)的國家而言，在基礎(chǔ)醫(yī)療缺失的同時城市基礎(chǔ)設(shè)施也不完備，包括土地、交通、道路等。即使得到了當(dāng)?shù)卣歪t(yī)療機構(gòu)的大力支持，項目有時候也很難推進(jìn)。好不容易到竣工這一步時，會發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)蒯t(yī)護(hù)人員也跟不上現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科技，比如高質(zhì)量手術(shù)室和重癥監(jiān)護(hù)室的使用。那么就必須再投入大量的精力和資源對這些專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　　“如果機器用不起來，對國家來講也是一個資源的浪費?！币鼈悵勂馂楹我欢ㄒ焉鐣暙I(xiàn)做到如此地步的時候說，這些精力、物力、財力還是都得投進(jìn)去。從企業(yè)的社會責(zé)任來說，邁瑞在全球化的過程中，不只是停留在為了在一個地區(qū)賣出幾臺機器，覆蓋一個地區(qū)市場的層面。

　　除了基礎(chǔ)醫(yī)療， 邁瑞還一直助力城市的急救保障體系建設(shè)。公司自主研發(fā)的中國第一款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的自動體外除顫儀(AED)，是專為現(xiàn)場急救設(shè)計的急救設(shè)備，便于攜帶、易于操作。即使是非專業(yè)人員，也可以使用AED搶救心源性猝死患者，在搶救的“黃金4分鐘”內(nèi)完成施救。

　　如今，AED這種設(shè)備正被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外的機場、高鐵、高校、體育場館等公共場所，并多次成功施救，為患者挽回寶貴生命。

　　邁瑞的全球化經(jīng)驗總結(jié)：

　　深度了解當(dāng)?shù)匚幕㈩A(yù)判客戶需求，在需求處創(chuàng)新。在已經(jīng)成熟的醫(yī)療企業(yè)市場中，想與全球行業(yè)巨頭角逐，技術(shù)自然是硬道理，創(chuàng)新則會讓公司產(chǎn)品脫穎而出。

　　國外經(jīng)商經(jīng)驗還是具有共同性，重疊度也相對較高。

　　要靠團隊，要靠細(xì)分市場，包括地區(qū)、客戶群、產(chǎn)品品類、高低端等。要做到事無巨細(xì)，才能把控全局。針對歐洲市場，每個國家經(jīng)濟起伏不定，推行的產(chǎn)品也不盡相同。美國市場并不明朗，要始終保持產(chǎn)品多渠道，堅持一個謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略。

　　全球并購也不一定就能帶來很多收益，但是成為全球化品牌，制造全球化產(chǎn)品，才能成為世界的力量。中國要走到世界前面，中國制造，中國科技也要走到世界的前面。

　　全球化的內(nèi)部培養(yǎng)。培養(yǎng)本地人才，推崇采用當(dāng)?shù)貓F隊，包括經(jīng)銷商、合作伙伴，把本地化網(wǎng)絡(luò)建立起來，增強員工以及地方對品牌本地化的認(rèn)同感。

　　反腐敗反賄賂制度。國際情勢復(fù)雜，腐敗會動搖企業(yè)根基。設(shè)立監(jiān)察辦公室、合規(guī)辦公室交叉管理企業(yè)以及采購渠道，開放全球舉報熱線。